O futuro impacta você ou você impacta o futuro?

O mundo mudou em março. A pandemia da COVID-19 levou os sistemas de saúde a um ponto de mudança, colocou grande parte da economia global em um hiato indefinido e reformulou radicalmente as normas e interações sociais. De repente, surgiram tendências que pareciam distantes, minando as premissas estabelecidas e deixando os líderes lutando para formular modelos de negócios e abordagens que incluem um ambiente econômico, social e político muito diferente.

Então, como você dá sentido a esta nova realidade emergente? Há muito tempo que alertamos que a disrupção não vem apenas das tecnologias e modelos de negócios; ela pode igualmente ser desencadeada por eleições, disrupção climática ou, neste caso, por uma pandemia. Esta abordagem que compartilhamos aqui procura fornecer uma estrutura organizativa, permitindo que você formule estratégias, olhando muito além de seu setor tradicional e de seus concorrentes antigos para ajudar a identificar ameaças e oportunidades potenciais.

Este ano, uma abordagem desse tipo é mais importante do que nunca. Ao compreender as forças que deslocam as placas tectônicas do mundo, os líderes podem adotar uma abordagem que funciona a partir de uma visão de futuro para criar cenários de crescimento além da pandemia da COVID-19, usando também para estabelecer uma agenda de ação hoje.

Uma nova curva em S

Entender onde estamos hoje requer compreensão de onde estivemos. Desde a Segunda Guerra Mundial, a economia global estava, de maneira geral, em uma curva de crescimento em forma de S, baseada em uma onda de décadas de globalização, adoção de tecnologias da informação e extração de recursos. O sucesso significava criar valor baseado em um escopo, escala e eficiência cada vez maiores, e lutar pela liderança do mercado global. Isto estabeleceu vantagens de longo prazo competitivas e defensáveis. Mas à medida que o sistema amadurecia e o crescimento diminuía, uma economia global construída sobre uma produção sem restrições de “take-make-waste” proporcionava resultados cada vez mais insustentáveis para a sociedade, o meio ambiente e os negócios.

A pandemia acelerou abruptamente a transição para uma nova curva em S. Ela nos moveu, quase da noite para o dia, para um novo renascimento ou uma reorganização global — tornando possível o que antes era impensável. O trabalho remoto se generalizou, com funcionários igualmente ou mais produtivos, e as empresas agora consideram a eliminação das sedes corporativas. O futuro da educação baseada no campus está sendo pesado após uma mudança abrupta para o aprendizado virtual. Mudanças que haviam sido esporádicas ou resistidas foram implementadas por necessidade, provando subitamente ser mais eficazes e sustentáveis. Muitas provavelmente vão se tornar o novo padrão.

No entanto, a pandemia também expôs as linhas de falha da desigualdade econômica, destacando que todos nós ficamos mais vulneráveis pelas fraquezas das redes de segurança social. Isto poderia catalisar tendências que temos discutido há algum tempo — populismo, contratos sociais renovados, valor a longo prazo e novas métricas econômicas — e acelerar a mudança da nova curva S. É por isso que, para os líderes empresariais, agora é o momento de questionar o mérito de ações aparentemente positivas a curto prazo que produzam maus resultados a longo prazo. Uma linha de base melhor se tornou pensável.

Esta nova curva S já é visível há algum tempo, embora sob a forma de tendências de longo prazo que se estendem por um horizonte distante. Um futuro onde o sistema global é remodelado por tudo, desde a mudança da dinâmica de poder até a impressão em 3D. Onde tecnologias como a Inteligência Artificial e a Internet das coisas transformam todo domínio humano, desde o comportamento do consumidor até a natureza do trabalho.

Tudo isso para dizer: não estamos em território totalmente inexplorado. De fato, algumas empresas se tornaram líderes de valor de mercado nos últimos anos, operando segundo as regras da nova curva S. Elas têm sido rotuladas como “disruptoras” ou “unicórnios”, o que as faz parecer raras e quase míticas. No novo normal, porém, elas são tudo menos isso — cada empresa renovará sua estratégia e abordagem para operar de acordo com as regras da nova realidade.

Isso permite que você invista recursos de forma mais eficiente, mantendo-se atento às tendências que possam exigir investimento em uma data futura.

Uma abordagem de “future-back”

As organizações vão prosperar no mundo pós-pandêmico colocando o ser humano no centro, implantando tecnologia em velocidade e inovando em escala. Ser centrado nas pessoas permite desenvolver locais de trabalho e ofertas de mercado que repercutem nos trabalhadores e consumidores. Implantar a tecnologia mais rapidamente é algo crítico em um ambiente onde a adoção acelerada da tecnologia está reinventando tudo, desde a educação ao trabalho até o cuidado com a saúde. E quanto melhor você puder adotar uma dupla mentalidade para planejar simultaneamente um futuro promissor enquanto entrega hoje, mais apto você estará para levar seu produto ao mercado na escala necessária.

Mas como você faz isso? Para os líderes que enfrentam disrupções, esse é o desafio: semelhante à reconstrução de um carro de Fórmula 1 não no pit lane, mas à medida que você corre na pista. Estamos no meio da maior disrupção global da história moderna. A prosperidade neste novo ambiente — colocando o ser humano no centro, alavancando tecnologias com maior velocidade e escalando rapidamente a inovação — requer um planejamento de retorno futuro. Os cenários de megatendências são críticos para isso: a formulação de uma estratégia baseada em como o futuro será reestruturado determinará quais empresas usarão a pandemia para fomentar um renascimento — e quais vão arriscar a irrelevância.

Este método de future-back vira o roteiro para a abordagem padrão, que usa o estado atual como ponto de partida. Ele é particularmente adequado à disrupção — e ainda mais à disrupção da COVID-19 — o que torna a extrapolação baseada em tendências históricas sem sentido ao criar mercados e ecossistemas inteiramente novos. O pensamento de retorno futuro amplia a perspectiva dos executivos, ajudando a enfrentar a realidade de futuros potenciais onde a empresa poderia se tornar irrelevante ou a própria indústria totalmente redefinida.

Cinco passos no desenvolvimento de uma estratégia de Future-back

1. Use as megatendências apontadas neste fluxo de disrupção para visualizar múltiplos cenários futuros, sem limitações para o passado e o presente. Personalize a lista de megatendências com base em fatores como o seu setor e o mix de canais.
2. Começando com seus cenários futuros, crie um mapa estratégico multi-horizontal que faça uma ponte do futuro para o presente com um portfólio de iniciativas que proporcionem impacto imediato – bem como a opção de testar e avançar para mercados emergentes ou futuros ao longo do tempo.
3. Avalie se você tem as capacidades necessárias para futuros modelos de negócios. Comece examinando o modelo de negócios central e as práticas comerciais, e depois inclua seu ecossistema externo de parceiros e outras partes interessadas.
4. Resolva a tensão entre investimentos de longo prazo e a pressão de ganhos de curto prazo desenvolvendo um modelo de duas velocidades, procurando criar valor imediato mesmo quando você identifica e prioriza iniciativas que estabelecem as bases para estratégias de longo prazo.
5. Continuar com monitoramento contínuo, experimentação, avaliação, execução e aprendizagem.

A pandemia COVID­-19 acelerou as megatendências globais, empurrando o mundo para uma nova curva S de crescimento. Este reinício global criou uma abertura para mudanças que parecia impensável há alguns meses atrás, incluindo a oportunidade de moldar o mundo pós-pandêmico para melhor. É adotando uma abordagem de retorno futuro conectando cenários baseados em megatendências com ações estratégicas concretas que as empresas podem se posicionar hoje para o sucesso a longo prazo.

Fonte: EY/Megatrends 2021