Inovação: sua plataforma para decolar em momentos de crise

Embora a crise do Covid-19 não tenha afetado todos os setores ou geografias igualmente, as principais descontinuidades que introduziu nos mercados, comportamentos dos clientes e formas de trabalhar e viver marcam um ponto de inflexão na história. Nossa pesquisa sugere que as organizações que inovam em meio às crises, concentrando-se na geração de novo crescimento em vez de simplesmente resistir à tempestade, apresentam desempenho significativamente superior ao longo do tempo. Mas liderar sua organização para uma saída Covid-19 bem-sucedida requer mudanças fundamentais na mentalidade – começando pelo topo.

Ser um inovador ousado é uma escolha que deve ter como base um compromisso. Colocar a organização em uma nova trajetória de crescimento requer três ações:

• Realocando em direção ao futuro – faça apostas, apoiadas por fundos e pessoas suficientes, em pools de lucro emergentes enquanto reavalia as decisões herdadas.
• Incorporando flexibilidade – reorganize em torno de novas maneiras de trabalhar inspiradas em crises.
• Processos de hacking – concentre-se nos resultados em vez de nas atividades para aumentar a velocidade.

A mudança de direção dessa magnitude deve ser deliberada. Para liderar iniciativas relacionadas à transformação e impor responsabilidades que garantam que as mudanças sejam mantidas, as organizações devem criar “equipes de reimaginação” formadas por talentos emergentes de ponta. Em última análise, no entanto, é responsabilidade dos líderes de negócios definir o curso, a velocidade e o tom do pivô que proporcionará o crescimento impulsionado pela inovação.

Inovadores ousados ​​vencem a longa corrida 

Nossa análise mostra que inovadores ousados ​​emergem de crises substancialmente antes de seus pares – e mantêm essa vantagem por muitos anos. Ao comparar empresas designadas como inovadoras em 2007 e 2008 em relação ao S&P 500, descobrimos que esse grupo seleto não apenas superou o mercado durante a crise financeira, mas continuou a aumentar a lacuna durante e após a recuperação (gráfico). Uma pesquisa recente sobre “outperformers através do ciclo” entregou conclusões semelhantes: as empresas que investem em iniciativas de crescimento ao longo do ciclo econômico surgem à frente do pacote, gerando quase 17 por cento maior retorno total aos acionistas (TRS) saindo de uma recessão do que as empresas que buscam para baixo durante uma crise.

A história mostra que empresas que investiram em inovação durante as crises obtiveram melhores resultados que seus concorrentes no momentos de recuperação

É um padrão que se manifesta ao longo da história: uma ruptura econômica ou social significativa cria uma necessidade de mercado ou mudança de comportamento que os inovadores usam como plataforma de lançamento para novos produtos, serviços e modelos de negócios. Na década de 1940, os fabricantes de eletrodomésticos e tecnologias de conveniência atendiam às necessidades das mulheres que ingressavam no mercado de trabalho e passavam menos tempo em casa. A epidemia de SARS que devastou a Ásia em 2002 e levou seus cidadãos a abrigos locais deu início à ampla adoção do comércio eletrônico na região, tornando a China o epicentro da inovação em transações online e comércio social. Uma força de trabalho subempregada pela crise financeira permitiu o crescimento explosivo da economia compartilhada. Agora, as mudanças climáticas e a crise de consciência corporativa não estão apenas gerando investimentos significativos em tecnologias solares,

Na maioria dos casos, a articulação em resposta a uma grande crise exigiu que as organizações adotassem novas mentalidades e abordagens para suas operações.

Priorizando a velocidade sobre a precisão. Uma mudança importante é priorizar a velocidade sobre a precisão. Em 1918, o copo Dixie tornou-se uma “inovação que salva vidas” quando foi adotado como uma forma barata e higiênica de dispensar água em prédios públicos, ajudando assim a deter a propagação da gripe espanhola. Da mesma forma, a crise do Covid-19 catalisou uma reinvenção quase noturna da indústria de restaurantes, pois os menus digitais acessados ​​por meio de códigos QR redefiniram os processos de pedido de mesa e os restaurantes criaram “cozinhas escuras” para permitir a preparação em grande escala de comida para entrega.

Abraçando e gerenciando riscos. Aproveitar as oportunidades também requer abraçar e gerenciar os riscos. A experimentação em pequena escala pode permitir que as organizações que investem em novos empreendimentos audaciosos aprendam o que pode funcionar em escala. Uma empresa de compartilhamento de carros, por exemplo, experimentou mudar seu foco de viagens curtas (como um concorrente para andar de saudação) para aluguéis “sem contato” de longo prazo, reconhecendo o valor de uma frota distribuída próxima aos clientes que desejam evitar interações humanas e viagens para centros de aluguel durante uma pandemia. Às vezes, concorrentes e parceiros não tradicionais podem se tornar colaboradores a serviço da redução de riscos no desenvolvimento de inovações. Sete empresas farmacêuticas, por exemplo, reuniram amostras de plasma para colaborar em testes clínicos e fabricar o primeiro produto farmacêutico sem marca.

Podar tarefas e melhorar o foco. Além disso, as demandas conflitantes e a extrema tensão que as crises impõem aos funcionários tornam vital diminuir as tarefas e aprimorar o foco. Os líderes devem capacitar sua equipe para perguntar: “Minhas atividades do dia-a-dia estão beneficiando os clientes e nossos negócios?” Se a resposta for não, os funcionários devem ser incentivados a reorientar suas atividades para as iniciativas que realmente importam. Os inovadores bem-sucedidos se voltarão para modelos organizacionais mais planos e enxutos, conectados com a tecnologia, como base para o “próximo normal”

Uma receita comprovada para inovação sustentável 

“Como podemos acelerar o pivô para o crescimento?” Essa é uma das perguntas mais comuns que ouvimos hoje, principalmente de executivos cujas culturas organizacionais priorizam o retorno financeiro e a execução de curto prazo em vez da inovação. A tendência dos líderes é pedir “ideias maiores e mais ousadas”, mas isso é apenas parte da equação da inovação – e não a mais importante. Inovadores de sucesso investem na construção de sistemas de entrega sustentáveis ​​para inovação. O como é muito mais importante do que o quê para garantir que a inovação seja um motor de crescimento de lucro estável e previsível. Um grupo de inovação isolado que simplesmente gera uma miríade de ideias não produzirá esses resultados. Pivotar para um novo crescimento impulsionado pela inovação deve ser uma escolha explícita apoiada por recursos dedicados. Nossa pesquisa e experiência sugerem que a criação de uma plataforma de lançamento de inovação fora desta crise envolve três etapas principais.

Inovadores de sucesso investem na construção de sistemas de entrega sustentáveis ​​para inovação 

Realoque em direção ao futuro. Na maioria das organizações, a inovação não é um problema de ideias, mas um problema de alocação de recursos. Uma crise que remodela as condições de mercado, com impacto potencialmente dramático nos modelos de negócios existentes, apenas acentua essa desconexão. Os fundos e as pessoas podem precisar ser rapidamente redistribuídos para garantir o futuro da organização. Esse redirecionamento de investimento requer reavaliações rápidas da dinâmica do mercado para identificar novas áreas de oportunidade e pools de lucro.

Os líderes devem revisar os pipelines de produtos e desafiar as suposições de que a crise pode ter mudado. Considere fazer P&L reversos – por exemplo, comece com o lucro que um projeto precisaria gerar e trabalhe no sentido inverso para determinar a receita necessária para atender a esse obstáculo. Essas avaliações podem criar a base para decisões de realocação de recursos. Quase todas as organizações que encontramos têm uma longa cauda de iniciativas não essenciais, cujos recursos podem ser direcionados para oportunidades de crescimento mais urgentes e de maior valor.

Flexibilidade de incorporação. Quando uma organização enfrenta uma crise, geralmente é forçada a mudar repentinamente para formas ágeis de trabalhar. As empresas que não estão mais operando em modo de crise devem usar esse tempo para tornar esses modelos ágeis parte de seu próximo normal, em vez de voltar ao normal antigo.

As organizações também devem sistematizar processos de trabalho e operacionais que capacitem as linhas de frente a fazer conexões com os clientes. Os investimentos em análises digitais e avançadas que ajudam a descobrir e rastrear novos clientes e percepções de mercado ajudarão a remover alguns dos riscos inerentes à mudança de decisões na organização. Os líderes, por sua vez, precisam servir como modelos para os novos comportamentos e mentalidades que buscam na força de trabalho, incluindo desafiar as ortodoxias sobre “como sempre foi feito” para encorajar a adoção da “maneira como fazemos agora”.

Hackear processos para aumentar a velocidade de desenvolvimento. Muito do tempo da maioria das organizações é gasto no rastreamento e gerenciamento de processos, em vez dos resultados dessas atividades. Ao longo de anos de aversão ao risco e monitoramento escrupuloso de processos, as empresas podem perder de vista o prêmio final: encantar o cliente. A mudança dessa cultura começa com a mudança do foco da organização para as decisões que importam. Frequentemente, encontramos organizações cujos processos de desenvolvimento de produtos envolvem mais de cem decisões discretas, embora levar um produto do insight à comercialização normalmente não exija mais do que cinco pontos de decisão críticos.

Em inovação, o perfeito realmente é inimigo do bom, portanto, abandonar as tendências perfeccionistas é uma mudança institucional importante. Outra tendência prejudicial é a síndrome do “não foi inventado aqui”, que impede muitas organizações de colaborar com o ecossistema mais amplo da indústria na crença de que seus próprios especialistas sabem o que é melhor. As organizações devem mudar dos estágios para planos de desenvolvimento ágeis e baseados no aprendizado que testem primeiro as suposições de maior impacto e mais incertas. Aproveitar plataformas de análise que prevêem modos de falha ou incorporam os insights mais recentes do cliente em sugestões ou ações pode reduzir ainda mais o tempo de lançamento no mercado.

Como implementar mudanças inovadoras duradouras 

A mudança da magnitude que estamos propondo não pode depender apenas de palavras inspiradoras; requer o envolvimento de toda a organização na reinvenção da abordagem da inovação. Cada funcionário deve compreender a nova estrela do norte da organização, bem como seu próprio papel para chegar a esse destino.

As crises criam oportunidades para mover talentos emergentes para posições de destaque para ajudar a desenvolver as soluções que irão sustentar a organização no futuro. Trabalhando com gerentes de talentos, os líderes devem criar equipes de alto desempenho onde a diversidade e a inclusão – dois componentes essenciais de algumas das culturas mais inovadoras – são celebradas. Reuni-los em uma equipe de reimaginação é um mecanismo poderoso para colocar o talento, o foco e a responsabilidade certos no lugar para fazer a inovação acontecer.

A criação de tal equipe começa com a combinação certa de mentalidades; você precisa de “sonhadores” e “realizadores”. Este grupo voltado para a ação desempenhará um papel crítico desde o design até a execução, e seu sucesso deve ser medido e celebrado com base em metas claras e transparentes. Os membros da equipe principal devem, antes de mais nada, exibir uma mentalidade de “como podemos”, combinada com um histórico de problemas de hackear ousadamente e estar confortáveis ​​com a responsabilidade pelos resultados. Eles devem possuir perspicácia para resolver problemas, ser capazes de identificar e desafiar suposições e gerar rapidamente soluções para teste e iteração. Eles também devem ser alunos curiosos que codificam decisivamente sucessos e fracassos e desenvolvem rapidamente o próximo experimento ou iteração.

Existem várias funções e habilidades críticas que devem ser representadas na equipe de reimaginação, incluindo:

• especialistas do cliente, incluindo pensadores “do cliente” que entendem o impacto da mudança da dinâmica do mercado nas necessidades do cliente
• Pensadores “chapéu preto” – muitas vezes experientes especialistas em mercado, operações ou comerciais que desafiam prontamente o status quo, antecipam desafios e mostram aptidão para encontrar rotas para o mercado
• campeões de mudança que podem incorporar formas ágeis de trabalho e encontrar mecanismos para dimensionar projetos promissores, bem como identificar líderes de mudança adicionais em toda a organização
• capacitadores digitais, incluindo engenheiros e especialistas em ciência e acesso a dados que podem criar protótipos de soluções rapidamente

Esses conjuntos de habilidades essenciais podem ser combinados com outras especialidades no assunto para criar equipes de sprint que executam soluções. Se alguns desses recursos não são um ponto forte de sua organização, considere aquisições ou parcerias (mesmo com concorrentes) que podem trazer essas habilidades a bordo rapidamente. Finalmente, a equipe de reimaginação deve ter autonomia para tomar decisões e ter acesso direto à alta administração – com o líder da equipe potencialmente reportando-se diretamente ao CEO e os principais executivos regularmente entrando em reuniões de equipe – para garantir que a burocracia não atrapalhe a ação .

Sabemos que aqueles que priorizam a inovação e mantêm uma perspectiva durante o ciclo emergem das crises mais fortes, com uma base para um desempenho superior contínuo. Consequentemente, a inovação que direciona produtos e serviços às novas prioridades dos clientes e torna a organização mais responsiva às novas oportunidades de mercado deve ser um ingrediente-chave de qualquer estratégia de saída do Covid-19. Como afirma um antigo provérbio chinês: “Quando os ventos da mudança sopram, algumas pessoas constroem paredes, outras constroem moinhos de vento”. Mais do que em qualquer outro momento, as crises representam pontos de decisão. O que você vai construir?

Fonte: McKinsey / Laura Furstenthal, Martin Hirt e Erik Roth